Category Archives: eHR感想

        一棵树        我们多数人都像一棵树      无声无息的出来      无声无息的消逝        在人群中，留下你的印记。朋友们在一起，分开的时候，才感觉到孤单。无论你在世界上的朋友有多少，最后能够承担自己的生命历程，活出你生命光华的，只有你自己。        给别人和自己一个Commit        带病去了趟上海通用汽车，大雨。回来的时候好了大半。感冒要说也不是什么大不了的事情，晚上通过候补将飞机强行从5：50改签到4:50，许是上海的大雨坚定了我快速逃离的决心，半是北京的饭局催促着我早点赶上。      在华贸公寓19号法士德香水的西餐完后，回家的时候已经晚上11：30。本来白天的时候，跟客户Commit（承诺）要把去上海通用汽车交流的备忘录写出来，实在是抗不住，睡了。      早上醒来，这个Commit又象石头一样压着我要写。心想，很多事情，一觉醒来就不做了。有时候，给别人，给自己，一个Commit，是多么地重要。      否则，我就找到理由真不做了，这很容易的。      在确定事情肯定要做的很早，就给别人和自己一个Commit,这是我这么多年工作一个心得。            甲骨文人力资本在中国        很多时候，我们要根据公司的政策来做事情。市场上最近有很多关于我们的rumour. 很多人认为那很重要，也有很多人认为那不重要。毕竟我们的产品只是针对中国最高端客户的那一群人。所以你就像看不到华为广告一样看不到甲骨文人力资本产品的广告，这也是很正常的。然而很多的媒体都想捞过界，或者抱着看热闹的心态来传播这些rumour.      我认为其中有些道理，也有些很不正常。      限于公司的政策，这里也就不想详谈吧。只是告诉朋友们，我们的客户很好，我们自己很好，我们仍然是中国e-HR领域的王者。从销售收入，我们比国内的所谓自称第一的一家，要高出2倍。我们每天都在拜访客户，都在帮助客户解决问题，有中国最专业的一批e-HR顾问们在服务中国。      请那些喋喋不休的记者们和黑嘴们放心。      让你们失望了。      我们这个行业的最专业、最懂e-HR的这批人，还在甲骨文这条价值链上。这里感谢如下坚持为我们理想和爱好而奋斗的同志：日立咨询的Soft.Lu,阿里巴巴的Shine.zong,IBM的YinGang,上海通用汽车的Qianlin,Capgemini的Alick/Dany，平安的Muyuan/Huabin和Boya以及我们自己甲骨文的一起战斗的兄弟。       下午——甲骨文人力资本全球首席顾问访问中国移动 … Continue reading →

     幸福的粉丝        遇见了几个PeopleSoft HCM坚定的粉丝，完美时空的萧弘总监是，百度的人力资源总监郑斌是，还有无数的粉丝蜷缩在世界的某个角落，崇拜李宇春或者毛泽东或者甄子丹或者王阳明的那些个人。      他们没有理由，他们是坚定的支持者。粉丝是世界上最有趣的现象，世界也是由粉丝决定的。80年前，马克思主义的粉丝在中国不要钱、不要地位、不要美女、不要房子、不要车甚至什么都不要的去做粉丝。      做一个粉丝何等幸福。        带领粉丝的人        带领粉丝的人，未必是偶像，他们最后也未必信奉偶像。正如尼赫鲁和甘地，甘地是偶像，尼赫鲁是带领粉丝的人。正如拉登和塔利班最高领袖奥马尔。正如洪秀全和上帝。      这由人性决定。人类的思想也存在饥饿和饥渴，谁能将人类饥渴的大脑填满，谁就是偶像。      善于利用偶像和粉丝的人，一般都做成了人类历史的一些轰轰烈烈的大事。历史的真相告诉我们，人类要战胜邪恶和灾难，只能靠自己的智慧和觉悟，不要相信什么善恶有报的道理，希特勒成功，是因为有几千万的无知的粉丝，他的失败，是因为和掌握人类良知和智慧的另外一个更大的群体进行PK。      所以掌握人类的良知是多么的重要，尤其是那些带领千千万万粉丝的人们。            不可战胜的粉丝        见了粉丝绕着走。      假如不幸，一定要和粉丝PK,请加入掌握人类良知和真理的那个粉丝团。      

  如何消减失败的情绪         总是有好多事情做不成。其实很多时候做成的事情你也未必能说出来，因为有诸多的限制。快乐的诀窍就是：忘掉那些做不成的事情，多想一下做成的事情。       新联通的单子终于结了，一个巨大的单子，HR变成了纯红色的Oracle，而不是红色的Ufida。我的老板三年前曾在老联通丢给用友，那时我正好做用友的HR产品经理。这次下了死命令，输就要死人，不知道死的是谁呢。       关于做不成的事情，我对朋友说：“其实很多事情欠缺沟通。”   悲喜参半         上次用友赢联通HR的时候，兄弟小毕全程参与了打单的过程，赢的惊心动魄。对用友来说，是一个了不起的惊人成就。这次小毕全程也参与了，过去两年他也是联通HR项目经理。最难受之处是，这次PK在我们之间。       而今天代表Oracle赢回来算得上波澜不惊。其实每个大单的背后，输者都不知道怎么输的，赢家总以为是他认为的方式赢的。真相或许谁也不知道。一个我们公司的Top Sales说：模模糊糊有想象空间成功几率最大。搞对象不也是这样，有几个人找对象看的特别明白的，见过的很多美女都稀里糊涂嫁了一个烂人，很多帅哥也稀里糊涂将终身定了一个大花瓶。       内心里悲喜参半，这样好像另一个角度也证明我们过去做的那个产品不好。否定自己的过去，总是不好。过去一年，无论到哪里，我都是赞美的NC HR的。       人生很多事情就是这样。有喜就会有悲，有悲就会有喜。悲喜参半。   签的越多死的越快        今天某个上市公司的eHR 负责人找我，让我推荐售前总监、产品规划师，出价也颇高，说年薪40万也可。产品现在卖的很好，一个小制药公司都卖了300万，比整个ERP都大。我对他说：“产品设计师最重要”。基础架构都没做好，根基不牢，地动山摇。      他们老是想把那个烂产品糊的更美。      我对他说，“你是有能耐。可是你签的客户越多，你死的越快。三年前，用友也是这么过来的，客户少的时候，你能应付；可是客户多，你的产品烂，客户就要疯了，找你麻烦。”      至于产品这么烂，客户为什么就偏选择呢？很简单，“客户怎么可能看得出产品的缺陷呢？他要是看得出，真丫的天才了”。      他下周来京还要专门找我。      我呢，闪人吧。   关于产品的领先性（Leadership）         今天和华斌老弟讨论今后的规划。其实领先性一直是PeopleSoft HCM引以自豪的。但是这些年，稍微有些停止了。 … Continue reading →

      老实说，Oracle EBS 这个产品也是不错的东西，过去Tony一直说道我对EBS这个产品有偏见。这不，我们Oracle全球8万人都在上面做绩效评估了。我们财年末的一件大事。     感觉怪怪的。第一次自己天天卖软件，自己开始真正用自己的软件。     从去年6月初给自己设置绩效目标，到今年开始给自己自评打分，书写绩效说明（Comments），感觉有几个地方稍微不好用：     1. 书写绩效说明（Comments）的地方太小。写着写着，看见下面，看不见上面。     2. 书写绩效说明（Comments）有时会丢失内容。因为不小心按了某个地方，整个窗体就消失了，这样的事情，在MSN空间也出现过，害得我很小心写一段就拷贝（Copy）一下。     3. 没打分就可以提交评估结果的问题。一开始，只知道给自己的能力素质部分和绩效指标部分写绩效说明（Comments），忘记了给自己打分(Rating)；后来同事说需要打分，可是系统为啥不提示下我必须给自己打分呢？诸如，评估表可以设置成不打分就不能提交的模式（强制打分），或者提交前给个警告窗体之类的（提醒打分），这是个很小的瑕疵。     至于不打分就提交（Submit）的后果，就是要给老板发一封表示抱歉的邮件（Sorry Mail），然后老板给你退回（Withdraw），昨天我就是这样。以前有设计师设计自己就可以撤回的模式，那时我就是坚决不赞成的，提交后只能由老板退回，这是确保评估严肃性的问题。     其实这些细节并不影响使用，但是尽善尽美是我们该追求的。       另外，绩效评估遇到比如换老板的情况，所以系统不要默认现在组织结构上的Report to 就是你的绩效评估人，系统里还是要自己选比较合理。这样避免了现在的老板给我做去年的绩效评估，当然还是原来的老板来做更加合理。我目前就是这种情况。     还有一点比较强的，系统支持邀请参与者评估的360度评估模式，并且整个页面是纯网页的，没有客户端，这可是很重要的。       这不，前两天写的案例：英国电信(British  Telecom)全球12.5万人在我们的Peoplesoft HCM上做绩效评估。     其实eHR用起来，还是感觉很美的，EBS好样的。   真实的e-HR对话一则，供娱乐：     程时旭   你们SXX在自己的系统做绩效评估么？     Heleen  没有     … Continue reading →

        要从信息化的目标是什么谈起。       比如人才档案：目的是什么？是对人才的洞察力。同样两个人才档案，我们过去的报告是：学历、年龄、…….而人才的洞察要回答：谁是人才，谁是需要的人才，人才的发展潜力在哪，人才有没有更适合的岗位，….       所以信息化要以终为始，人才档案这么简单的模块，是有很大差距的。      解决方案要从一些人力资源管理的问题开始回答，然后延伸到信息化，需要我们做什么，最后才是我们怎样做，系统是怎样做的，这样思路和脉络就比较清楚。      比如人力资源怎样和战略进行整合？Solution就要从回答这些问题开始。

大单        今日下了个大单。感谢Joyce美女，至于能坐享其成，最最要感谢的是Francis。      在嘉和一品的楼梯上接到Joyce的电话：“钱到了公司帐”，我答：“谢谢！谢谢！”。于是我给老板发了短信：XXXX have been closed today. 老板回：Well done thank you!      于是我给老婆打了电话：“回家请你吃饭。”      钱是个好东西。I don’t care, anyway, I don’t object.   超小的客户 超小的预算        还去白石桥和Richard在哪儿见了个超小的客户。说是北新建材集团，以为是上市公司北新建材（A股上市）的母公司，却原来是母公司（中国建材集团，H股上市公司）的母公司。这个祖母公司却是出奇的小，也叫北新建材，去的路上兴奋了一阵子，走的时候好些失落。      北新建材股份有限公司（A Share）——》中国建材集团(H Share)——》北新建材集团。      好奇怪的治理结构。        给该公司的人力资源总监介绍了两个多小时的人力资本解决方案，包括探讨他们的竞争对手拉法基的业务和人力资源管理。      直到后来，谈到公司的情况时，该人力资源总监说:他们公司才400多人，主要做一块新业务，就是木地板的进口。感觉有点不对。      快结束的时候，他们问起Peoplesoft … Continue reading →

　　 　　最近见了不少客户，我发现这么多的客户不过都是在重复前面一个失败的客户而已。根据我的经验一个成功的eHR系统必须具备如下几个原则：         1.堆叠式的模块实施(Piled module implementation)。就一开始不要上十几个模块那样的贪大求全的方式。比如一期上核心人力资源和薪资；二期上绩效；三期上招聘和培训。这和我们开发软件的情况是完全一样的，没有一家公司具备那样的能力，全部的模块一字展开，最后的结果就是一个烂尾楼。       目前eHR系统的烂尾楼现象特别严重。上周我去了某大型国有集团公司，两年前选型，十几个模块招标，结果怎样，到现在为止只有人事信息一个模块在用，连信息都弄不准。当初选那么多模块的结果就是：只有那种不要命的公司或者存心就来骗你的公司才能接这样的活，最后有意思的是正规的公司反而被烂公司打败，烂公司死皮赖脸的不断要求加钱，正规的公司没活歇业。eHR市场就在年复一年的上演这样的闹剧。        这种概念在产品开发领域尤其重要。在做产品管理的时候，我的领导唐教授就经常告诫我们，U8为什么成功？因为他们是从简单模块到复杂模块一个模块一个模块经过多年垒起来的；后来的NC HR为什么一直很难？就是放弃了这个原则，导致每个模块都做，每个模块都没做好。         2.产品化和可配置性(Configurability)。产品化的过程就是配置化的过程。一个产品适应多家企业和同一家企业不同子公司的管理模式以及不同发展阶段的管理模式，就要求软件必须可配置。       关于可配置，核心是流程可裁剪，即可根据客户的具体情况设计增加或者减少某些管理阶段的流程，比如绩效评估，必须同时适应：1）年末绩效评估表式的评估；2）年初能设定目标和经理参与目标调整的绩效评估；3）能提名参与者的360度绩效评估；这三种模式只是绩效管理的最基本的三种流程。       其次是数据可配置；包括单据内的数据。       其他可配置的内容如程序逻辑、计算公式模型（如绩效得分、面试得分等）、警告和提醒邮件、各种时间、等等。          3.了解什么叫做需求(Requirements)。        需求不是你原来做业务的模式。也不是从未实施或者设计过系统的人凭空想象的所谓的Use Case，那都是一堆废纸。        需求从宏观上来说就是我需要计算机帮助我做什么？然后去问软件专家，这个事情能不能做？该怎样做？        需求就是这样一个互动的过程。        比如阿里巴巴上绩效管理的时候有一个有趣的需求,就是发现原来的纸上做的绩效管理很难去催那些人来做，电话通知实在是工作量太大了，上系统当然希望让这种监控绩效评估进展以及通知员工和管理者来做绩效评估的工作量尽可能的由计算机来完成，这还不成为现实的需求。只有有的软件厂商告诉你能做，这才成为一个有效的需求。        所以很多RFP（标书）写的就比较搞笑，他们都没有一个这样的过程，完全是自己在那里想象软件的功能，那这样你写的标书就是一张废纸。如果你咨询的所谓专家本来就没有实施成功过一个系统或者设计过一个成功的系统，那那种伪专家的搞出的需求只会导向失败。        需求在微观上就是趋向设计。更细的方面具体的流程、具体的界面、以及界面逻辑和数据的内容和格式。          今天就说这3条吧。

       公司政治        我到公司不是和任何人PK的 我到公司是来搞定客户的 请永远记住这点 —— 我对和任何内部人PK没有兴趣。嘿嘿。      “我指出过去的问题，是因为爱他们。我现在不提问题，是因为改变不可能。”       敬业是种习惯。好朋友问我为什么对有的人不指出来？我说：      “不必了。”“指出来也不可能改。”“因为习惯和懒散这东西就像身上流的血，你不可能从A换到B，就由他去吧。”       所以伟大的公司都在选人。       经验可以获取，敬业和主动需从小培养。          关于Justification          我们每年财年末要做个Justification，说是对别人的评价。我压根就没提交，免得无端的生出很多事非出来。        只不过很多人为了保护自己，难免胡说八道一番。         其实老板发给我“please deliver your Justification of FY 10"的时候， 哈哈，我压根就看不懂Justification是啥意思，所以到最后什么也没回复。        所以有人要是以为我说了你很多坏话，那你肯定是大大的失望。         做自己的事情         一天被各种消息搞的乱糟糟。       … Continue reading →

      eHR系统从来就没有成功率的问题。很多人一直在炒作eHR失败概率达到80%甚至更多，究竟说这话的人有多少懂eHR系统，有哪个讲这话的人有设计过成功的eHR系统，或者成功的实施过系统呢。     纵观中国的eHR系统历史，许多人一直在炒作一些似是而非的概念，比如：战略人力资源、高效能团队、eHR甲方咨询，等等，好像这又这些人才真懂eHR,好像只有这些人才能把eHR推向未来的明天。其实搞出这么些怪论的人基本上都是eHR领域的一些销售大师，甚至是忽悠大师，其中很少人真正去静下心认真研究eHR系统的结构、功能和最佳实践等问题。这些忽悠大师所代表的公司基本上最后都归于失败甚至在市场消失的命运。     什么叫做eHR的成功？     就是：     1、用起来，     2、对人力资源有价值，     3、对业务发展有价值。     就组织结构、人力资源信息和人员变动、薪酬、考勤、报表来说，只要是市场比较成熟的软件，基本上都能达到100%的实施成功。这里没有什么失败的问题，就是人力资源信息能访问，工资能计算。     对于集团企业来说，两种部署方式，分布式和集中式部署。但如果你把只能支持分布式部署的一类产品，比如用友的U8 HR，金蝶的K3 HR，嘉扬、铂金、万古、朗新等产品硬要往集团一套装，让各个子公司用，那失败谈起来轻而易举，也没什么意义。何况他们这些厂商也有集团版或者正在开发集团版。       eHR系统成功与失败真正的分水岭在流程能否跑起来。一个维护数据的流程和跑业务的流程不可同日而语。核心这里是产品设计。     有几个人真正去研究过peoplesoft HCM和SAP HR的内核数据结构、功能模型和最佳实践流程？这需要花大量的时间，需要静下心来，而那些忽悠大师除了杯盏交加之余和所谓搞定了的客户卡拉OK之外，谁还有精力去做这些铁棒磨成针才能做好的事情。     所谓的人力资源软件方向问题，所谓的eHR系统真正给用户创造价值的问题，更多的人在炒作概念。       人力资源系统的核心价值必须和公司的核心人力资源战略保持一致。凡属给用户添加麻烦或者价值小的业务都不应该在系统上做。     而对企业人力资源战略生死攸关的人才发展体系的建设，已经成为当今人力资源信息系统建设的核心主题。     人才发展体系建设，即通过信息系统支持企业建立一套核心人才发展流程，让所有的人能够共享一个企业在人才发展上的最佳实践，这是企业eHR建设的梦想。     最近我和大量的大中型企业人力资源总监交流人才体系建设的经验，在此基础上，结合我们的最佳实践，给企业设计了五个步骤建设人才发展体系的战略。最终让企业成就最佳雇主，员工高度敬业的目标。     这是我们所有人力资源从业者的目标和使命。       关于甲骨文如果通过人力资源信息系统如何支持企业建立人才发展体系，请参加我们的上海HCM会议。

       这几天重操了一下几年前的旧业，去讲了把人力资源集团管控，写PPT的时候直觉的恶心，没想到讲出来的时候效果奇好，也许这叫做：“吃进去的是屎，吐出来的是奶”。      在首都机场下飞机的时候，接到Sales电话，说是下周三去河南的一个乡下，有一个挖煤发电的大企业需要我去讲集团人力资源管理。      本来预定下周去深圳和广州，约好了和一直想见的几位朋友比如平安保险的袁总见面，相互交流一些意见，了解他们EHR建设的情况。广州的行程正好遇上广交会，住宿的费用高的出奇，但也没有办法，一个月前就确定的几个拜访一直拖到现在。还有上海的Sales Manager给我安排的下下周江浙两省的客户，这样，深圳、广州、徐州、绍兴、杭州、宁波，两周不知道如何调整，疯掉算了。杭州、徐州都还有老朋友的会面，一个是徐州担任CIO的刘兄，一个是杭州担任HRD的汤兄。      这才知道秘书工作的难度。无奈，明天需要退掉广州的酒店。还要跟很多人打电话，告诉他们我去不了了。      上午在上海去机场前会见了IBM的一个总监，在我们公司的一个会议室。这哥哥和IBM很多人一样，我叫做批量生产的“IBM傻子”（哈哈，老沈，你要是看了，到广州别为这事打我）。公司大了，品牌太响了，做事情太容易了，人相对来说，容易变傻，就是这样。         这周最令人难忘就是浙江嘉兴的“南湖国际俱乐部大酒店”，啧啧，真是我见过的风景最好的酒店。整个南湖，还有寺庙，全都归它。建筑一色的亭台楼阁，回廊蜿蜒曲折，2层，房间全部黑白相间的古乡古色的古式建筑。房间内配置有超现代化，彩电是52寸液晶的，还有开放的阳台，坐在上面就直接面对南湖，回想党一大的主要领导围坐南湖的游船上，开了一个决定中国20世纪命运的会议。       卡，搞搞腐败，原来这么的爽，怪不得大家都前赴后继。最爽的是我们同去的Simon,留在酒店还住几天，然后去蟹香鱼肥的阳澄湖，说是和我们的一大帮客户要搞“阳澄湖论剑”。