Category Archives: eHR基本概念

       （续前）         4.可用性(Usability,即易用性)         软件的可用性现在看来是一个非常致命的问题。我不知道有多少系统除了人事信息和薪酬考勤之外，招聘、培训和绩效管理这个流程性模块在真正运行。要是严格意义上来是，应该是骇人听闻的程度：对于一个集团型企业解决方案来说，我说的是东软、用友的NC产品、金蝶的EAS产品以及SAP和我们，真正这些模块用起来的寥寥可数，大部分厂商一家都没有，有的也是个位数。       比如我们的阿里巴巴（1万2千人）、平安集团（7万人）和安利确实全国员工都在Peoplesoft HCM系统上做绩效评估，这在整个当代中国的eHR系统建设上，都是非常了不起的事情。       可用性究竟问题出在何方，为什么这么多的系统都成为了烂尾楼？我想根据我多年的经验，作为一个员工和直线管理者而不仅仅局限在人力资源部的系统，这个系统需要澄清几个基本的可用性问题：        1）功能尽可能变成界面上的按钮，直接展现在该出现的界面上。 一个员工和管理者一般不会使用大量的菜单功能，一大堆菜单功能在屏幕上方堆在一起，我想无论多么优秀的员工是没有那个精力和能力去学习和记忆每个菜单的功能什么时候去使用的。        2）尽可能提供向导式的功能步骤组合。一个员工和经理一般不会为了完成一件事情，而去记忆7、8个步骤，功能尽可能进行组合，直接变成下一步、下一步的向导式操作模式，并且具有回退能力。        3）尽可能将所有的呈现的信息内容放在一个窗体一个页面上。首先是尽可能使用Tab页，其次是每个页面需要分区段、结构化，从而让浏览者能分清重点找到他要找的东西。        4）尽可能使用网页页面（即非客户端）登录访问系统。员工和管理者真的很少喜欢下载客户端进行访问系统，因此，员工自助和经理自助全部使用网页页面，这也算是很多客户的共同经验。          5、选择正规严谨、务实做事、使用长期眼光来发展产品和服务的公司         亡命的公司后面必有亡命的人。       过去的市场上风光无限的XX公司，后来的有些公司（为了避免引起不必要的法律纠纷这里不指名），每一个在市场上不按照eHR系统发展规律办事的公司后面，这些公司后面必有一些对eHR其实一窍不通的人在掌权。       这些人的目的，不会考虑整个市场的发展，不会考虑客户的长期效果，不会考虑产品实施甚至能不能交付，他们要的是：1、市场份额；2、个人业绩和声誉。这些公司在市场上充满了急功近利的想法，从来没有永远也不会有耐性的花很多年去研究和发展一个系统。比如通常会忽悠客户一些他们永远也实现不了的功能，他们的目的是所谓的“给客户洗脑”；比如：       1）他们会要求客户一下子上10-14个模块——他们从来就没有期望交付这些模块，目的只不过是让正规做事情的公司出局。放弃堆叠式的系统实施原则，这是整个市场的灾难；       2）给客户呈现一大堆现场代码开发的功能，而不是经过系统配置出来的功能。客户往往难以辨别系统的功能是否通过配置出来还是直接写代码开发出来，甚至某些客户象喜欢毒品一样喜欢这些现场开发没有考虑任何标准化和可配置的功能，这真是难以想象的幼稚，有时候我们为纠正和教育这些客户付出了代价。       3）许诺一个极其诱人的让客户无法拒绝的价格。有的时候某些厂商的报价低的吓人，做的模块多的吓人，这在过去的用友抢占市场的时候出现过，结果是给后来者提供了一个几乎无法完成的任务，也给客户造成了不必要的麻烦和损失。       其实很多软件公司一看无法完成，肯定会向客户再要钱，这几乎成为这些公司拿单子和项目的套路。       最后的结果是这些公司也受到了市场的惩罚，其实这个市场上正规做事情的公司也在默默的承受市场对整个行业的惩罚。我去年去嘉扬和他们管理层会面的时候，他们也是同感。 … Continue reading →

以下是信件的主要内容： Hi，Hunter, 抽了其中几个问题，简要发表下我的意见： 1.关于什么是eHR, HRMS, HRIS 等概念的问题。 我认为，没必要区分什么HRMS，HRIS，eHR，纯属玩概念，一个东西。只不过以前叫HRMS，服务的是人力资源部，现在eHR变成人力资源部门的一个工具，不只是人力资源部门自己在用，也变成直线经理和员工一起完成某项人力资源工作和任务的平台。 2. 关于软件选型。 现在软件选型恰恰是自由竞争的比较成熟的市场，如外资企业和民营企业，不需要什么选型咨询顾问。他们自己用，自己选，选不好，自己倒霉。我跟他们开玩笑说，你们先用个花钱少的，用用，然后就知道需要什么样子的软件了。恰恰是有软件选型顾问参与的项目，猫腻越多，反而失败的概率越大。  根本原因在于，很多给客户咨询的人本来就在eHR市场混不下去了，终于发现那个可以玩猫腻的好玩的市场。你想想，一辈子都没有实施成功过系统的人，他们怎么会知道什么样子的eHR软件是好软件呢？更不说说些什么需求分析这样需要设计师专业的文档了，纯属是胡闹，只不过大家心知肚明的一个游戏罢了。 3. 关于人力资源的最佳实践。 人力资源最佳实践这个东西，有两个概念，一个是软件的最佳实践，即如何将纸上做的工作变成计算机上做的工作，这个不是照搬就可以的。 比如绩效评估过程中的提醒，我们以前是通过电话，现在通过邮件提醒；招聘过程以前是流程性的，现在大家都到一个数据表上去做对这个人的评价，你也可以去看别人对他的评价，这个在以前是不太可能的，意味着有很多新的功能会出现。 我经常给客户讲现在平安集团员工很常用的一个功能，就是员工上系统去查和他能力相匹配的职位，以及能力的差距，这个在以前是不可能的，现在成为了现实，这就是软件带来的价值，你想都没想到。甚至有很多的新的功能是使用者在使用过程中发现的。总体说来：更好的工作方式和更新的功能的出现，这是一个意义上的最佳实践。 另外一种最佳实践就是人力资源管理上的最佳实践。人力资源管理这个东西谁也不能说就做对了，没有对的东西，只有企业需要的东西。 我最近在看人才评估和领导力发展。以前这个东西不搞，后来GE搞了，很好，宝洁搞了，很成功，来自宝洁的首席运营官Robert Herbold带到微软，比尔*盖茨很喜欢，于是这个东西在微软留下来了，人才评估这个东西现在变成了行业内的标准最佳实践。 我看微软的素质模型是他们自己搞的，他们调查了50多个长时间在微软工作的高管是什么使得微软成功，得出110多种素质，最后拿到公司的管理层讨论，比尔*盖茨挑出6种素质是他们微软需要的：1.Take a long term approach to People and Technology; 2. Getting Results; 3. Individual excellence; 4. A passion for products and … Continue reading →

   对话：      1、刘建华   人力资源总监  Hr Dept  迪信通集团人力资源中心/迪信通商学院  2007年领导了迪信通集团Oracle HR系统在全国范围内的实施   2、何瑞娟   北京爱尔的科技（AIT）有限公司的eHR资深实施顾问    3、程时旭   eHR顾问    4、王秀丽   专业HR   【问题探讨】职务与职位的区别   刘：这是一个基本概念，请大家说出职务和职位的区别！   王：职务即工作（job）,它是指企业员工所从事工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职位所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。     职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。     即职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务。     工作中两者好像是混用的吧？好像在对于任用人员来说是多用职务，对于组织来说多用职位。比如说张三曾任厂长职务，张三离职后，该公司的厂长职位出现空缺。   刘：呵呵，简单的说，人力资源经理就是职务，而迪信通北京分公司人力经理就是职位。     职务是类的集合，职位是具体到某一个点上。组织＋职务就是职位。   〈插嘴〉： 职务强调任务 职位强调的是位置   程：eHR系统目前基于3种模式：     1、人+部门+职务体系。这种情况下，系统里不需要职位（Position)，统一系统里定义标准职位——即职务，人直接挂在部门下面。     2、人+职位。系统里没有标准职位即职务。系统实施比较简单，不需要梳理职务体系，重大的缺陷就是系统无法对工作信息进行有效的统计，因为系统里没有标准职位的代码参照，你可以要求输入统一的名称，但是名称不具有唯一性，有的人可能会输错。     3、人+职位+职务。这里职务是职位的抽象，即标准岗位，在集团-子公司的架构里，子公司可随意输入具体的职位，只需要将该职位归属到在集团统一定义的标准岗位（职务）即可，在这里职位必须由集团层面统一定义，子公司没有职务定义权。     目前用友的系统NC HR支持2+3。嘉扬系统支持1、2。Oracle、SAP支持1、2、3。铂金、万古只支持1。金蝶K3、用友U8、金益康、宏景、朗新只支持2。   … Continue reading →

      　最近和朋友飘零叶先生就人力资本度量（Human Capital Metrics)或者说人力资本量化指标（Human Capital Measures）进行了一些探讨。尤其对ＨＲ　ＫＰＩ来说，可能很多人都有一些误解，ＨＲ　ＫＰＩ指的是衡量人力资源部绩效的关键指标，一般用于在考核人力资源部经理和员工的时候使用在绩效记分卡（Performance Scroecard)上的。这里ＨＣＭ度量或ＨＣＭ量化指标则包含的内容宽泛的多，既包含衡量人力资源部运营效率的指标，也包括反映组织人力资本结构、流程和能力的指标。这二者有包含和被包含的关系。   下面是我和朋友飘零叶先生关于HCM Metrics的对话：   steven 14:57:51HR KPI 该怎么划分？  飘零叶 14:58:44这个自己找个标准 飘零叶 14:59:03比如业务方面的，能力方面的，态度方面的 steven 14:58:58我说的是类别    steven 14:59:24HR 度量或者说量化指标  飘零叶 14:59:57呵呵，这些没有对或者不对的 steven 14:59:54不是一回事   飘零叶 15:00:16你指的是只在业务方面的量化指标 steven 15:00:15我现在要进行的分类是HR 度量   steven 15:00:25如何度量HR自身  steven 15:00:56也就是HR量化指标   … Continue reading →

       研究是一项极其艰苦的工作。      几次想放弃这个专题研究，首先是因为量化人力资本的文献非常少，互联网搜索出来的东西杂乱无章。其次是随着研究的深入，这个专题更显得庞大而艰深。     人力资本度量（Human Capital Metrics）随着信息技术的发展，逐渐进入人们的视线，去年专门通过Internet Conference听过一个美国公司Knowledge Infusion（www.knowledge-infusion.com）CEO的Jason Everbook的讲座，会上有eHR界的大师Alan Doran光临。Jason 作为前Peoplesoft的Marketing Director,无疑是eHR届的大师级人物，对eHR的理解独到而杰出。这家公司成立于2005年，它在自己的业务介绍说到：“Knowledge Infusion works collaboratively with clients to achieve true business results from HCM technologies via its integrated Strategy-Plan-Action methodology. We assist in forming and executing decisions … Continue reading →

    人力资本度量（Human Capital Metrics）的目的：1、  HR决策1）  我将如何配置已有的资源？2）  我怎样做出正确的决策？3）  下一步我应该做什么？2、评估绩效的基础 传统的HR度量：1、培训小时数（Hours of training）2、填补一个空缺职位的时间（Time to fill an open position）3、保险要求处理数（Number of insurance claims processed）等等。主要特点：不指导决策或者帮助评估绩效；很少强调“战略绩效驱动因素”（performance drivers）；在战略实施流程中不涉及；结果是无法根据进行HR决策及反应组织绩效。要关注战略而不仅仅运营类的，允许HR反应对直线经理的贡献  我们应该开始思考的问题：1、  我的组织如何从人力资本中创造价值？2、  我们应该衡量什么？  答案：1、  衡量那些驱动员工做出与众不同行为的因素2、  集中在下面3个领域：成本控制（Cost Control）；价值创造（Value Creation）；合规（Alignment） 这些问题都是我下一步的研究内容。共同关注。 成本控制：1、在HR职能内部完全用好成本 2、对HR外部提升运营效率。 价值创造：1、 整个HR如何和战略业务流程融为一体，为之贡献力量？2、 人力资源系统如何有效地贡献有价值的、稀缺的、难以模仿的人力资本？ 合规：1、 内部一致2、 外部和业务战略吻合

关于eHR软件的评价-SAP HR   关于SAP HR。由于很多朋友一直在做SAP的关系，心中始终对他们充满了一份敬畏。   最近总算有机会完整的看完了SAP的操作手册，登陆了正式的SAP HR系统。对他们传说中的很多功能进行了仔细的研究。   总体说来，既有很高兴的地方，也有很多很多的失望。   一、关于SAP HR的组织管理、人事信息和人事活动管理   关于这两个模块，我想SAP是很成熟的。人力资源信息对于中国报表的支持已经达到了超出我意料的程度，这次中石油的实施，不过中组部和人事部的年报还是不能够支持。就这样代价也很昂贵，ABAP和报表和Bw的开发人员达到12人。目前用BW做的分析能力实际上很弱。   刚开始时候用的时候最大的惊喜就是事务代码的输入，使用非常方便。比如直接在输入框输入PA30PA40就分别进入人员信息维护和人事活动模块。   SAP对人事范围和人事子范围、员工组和员工子组、薪资范围、税务范围、考勤范围的处理体现了SAP的简单易用的原理。但是在处理矩阵组织的时候，这样和Peoplesoft的SETID的处理相比，还是有缺陷的。因为SETID是可以任意划分的，可以使一个虚拟的东西，比如对于新政组织按照地域划分的组织来说，人事范围一般在SAP系统里必须按照地理范围来设计，但是对于另外一个纬度上比如业务（典型的是零售业，比如有综超、大卖场、便超）这样的组织的时候，职位的信息需要人事范围这样的标记，来区分同一个职位在不同的业务上的区别的时候，SAP就比较难了。一般在Peoplesoft里，将SetID和Job Code结合起来，SetID划分了综超、大卖场、便超，对于同样的职位，就可以使用SetID来区分。   人力资源信息方面，SAP采用信息类型的管理，整体结构性很好，尤其在薪资信息的管理上，对不同的薪酬类型直接进行了细分，比如经常性支付、偶然性支付、单次奖金发放、社保易用性不太好，至少比国内已经很成熟的左边菜单树（包括机构和职位）的模式，SAP也能支持，不过需要的奠基次数太多。他们采用每个信息类型放在一个下拉框的列表里，国内产品一般放在Tab页里。   SAP对工作履历的支持采用有参照（代码）的工作履历，这样处理值得商榷，因为这样只能记载HR系统内的工作履历，对SAP系统有信息之前的工作履历无法记载。国内的处理一般是无参照（代码）的工作履历。SAP对合同信息的处理非常好，处理了不同的合同类型，并且对合同信息处理的同时，有一个自动带出任务监控的功能。   SAP支持对HR信息的批量修改和批量导入，这方面的功能作的比较易用。最大的亮点就是SAP能自己生成标准化的导入EXCEL表，这样解决了顾问在做导入EXCEL表的时候的偶然性错误。往往发生这种错误的话，在数据库里要找出错误的纪录和字段非常困难。   SAP在时间域对HR信息的方面历史信息和期间信息和当前信息集成在一个界面，值得借鉴。   SAP在组织机构的访问方式上提供了4种浏览方式，一种是机构下面包含机构的方式，第二种是包含机构下面职位的机构浏览方式，第三种是机构下面不包含职位但是包含人员的机构浏览方式，还有一种是带有工作中心的浏览方式。   SAP对机构、职位和人事时间都提供了计划和生效的版本，这非常好，解决很业务人员将业务计划和操作执行分开的问题，且在进行组织模拟的时候能够将原来组织机构和新版本组织机构进行对比，将不同的地方用红色标记出来。这样的功能目前国内产品中只有嘉扬进行了支持，但是不是很全面。并且SAP支持对机构和职位的新建进行审批，这在国内的产品里很少看到，在peoplesoft里也是一个常见功能。   SAP对机构和职位的合并（原有组织消失并成一个新组织）、并转（组织并入另外一个组织）虽然也支持，但是做的很不好，实际上就是原有功能的手工操作。不支持批量的处理。   SAP对多分配的管理做的不是很好，至少没有看到象Peoplesoft那样的专门处理。多分配在国内叫做多职位，一个人具有多份工作，一般提供三个字段进行支持，一个是就业记录号（EmployeeID)，还有一个是生效日期，还有就是生效顺序号（SequenceID)，在多个分配同一天放生的时候，生效顺序号是有必要的。SAP系统里没有生效顺序号的原因是他们的工作分配表（Job Assignment)和人事事件表（Action/Reason)b是分开的。   SAP对人事活动的处理我认为是做得相当好的。SAP在这块的处理最大的好处就是标准化和业务集成。   … Continue reading →

   最近去中国远洋集团给他们负责选型的处长沟通了选型的决策模型，根据我的看法，选择EHR产品总体说来，分为3步： 1、否决性指标。比如指标代码的灵活构建；表单的灵活定义；报表的灵活设计；系统访问速度；界面的美观；角色、表、字段和行级权限以及报表查询权限；集中式方案的提供能力；等等。 2、对业务多种操作模式的适应性。尤其以绩效管理为例，必须适应不同子公司的多种业务操作模式。软件本质上是工具，是一个能够满足不同业务操作模式和业务展现的强大工具。并不是理念先进软件就先进，比如摩托罗拉和HP的考核表单可能就需要4栏：公司价值观和行为要求的定性指标、定量目标、文档评语区、结果和培训发展等建议，相比于这样简明的考核文档，国内很多企业的考核模式可能比这复杂10倍，还有什么扣分区，加分区，不同考核人不同权重，多项子考核等等。国内外软件本质上来说没有先进和落后之分，差别就在于对这些不同业务模式的适应性，包括SAP、ORACLE在内的eHR软件对于流程性模块比如招聘、培训、考核用起来都很少，就是这个原因。 3、在2评估后可能会遇到大家都不满足，那么要么你就选择基础信息和薪资做的好的，那就大家差不多了，那就比价格吧，谁出钱低谁就来。要么你还需要系统完成业务流程比如招聘、培训、考核的模块，那就选择开发能力强的，可以采用竞争性谈判的方式来进行，比如建设银行的招标程序，就是每家厂商经过了整整两天的技术和业务双重竞争性谈判的肉搏战，最后选择胜出厂商的。 最后我们谈到了他们原先选择的一家eHR咨询公司，问他这要做了什么，他回答主要做了业务流程的梳理，那梳理是做什么工作？他回答就是把原来的流程用工具画出来，然后进行规范化。 我告诉他，你们原先做的大部分工作基本上都是无用功。eHR咨询主要需要做以下4件事情： 1、定义一个比较明确的项目范围和软件的选型标准。包括软件的RFP,软件的评估准则，软件系统预算所需要的性能、管理范围、管理方式、基础架构要求等关键指标。 2、业务流程的整理和业务模式抽象。业务流程的梳理现在主要是直接将业务流程画出来，这没有问题，我们一般企业的人力资源管理人员经过1小时的培训，是用Visio也能画出来，这部分是有意义的，但使自己就可以做。但是画出来并且进行所谓的规范化时，这家公司画了大量的用例图，这样做的是没有任何意义的。最主要的原因是进行业务流程梳理进行规范的是使用eHR系统以后的业务操作流程或者用例，而不是咨询师自己杜撰的软件的流程，而这些咨询师本身没有软件建模和设计的基本功，咨询师梳理出来的流程选择软件甚至设计软件简直是贻笑大方。 这段时间做的主要工作不要放在今后软件流程的定义上，而应该放在业务模式的抽象上，即找出在本集团有多少种业务操作模式，今后的软件必须适应这些操作模式。在这点上，中广核集团和东方有线集团也是请了一家咨询公司做的，当初设计的软件流程由于不是专门的eHR人士设计的软件流程，并且由于客户的盲目信任，要求软件完全按照这些流程去做定制开发，简直是给软件公司制造灾难，所以后面的开发和实施都遇到了非常大的障碍，至今迟迟难以交付（中广核已经交付）。而这方面需要改变一个基本的思路，就是让软件来适应业务模式，让行业内最专业的软件公司的软件设计师来确定软件的系统架构和应用架构(Architect)。 3、职务体系的设计。职务体系是人力资源管理系统一个非常重要的领域，但是说实话，职务体系目前在国内企业里面是最不受重视的，一个简单的例子就是同一个职位在集团内不同子公司甚至同一子公司内部叫法都不一样，软件公司在实施系统是一般很少投入精力来做这个事情，甚至不做，或者简单的胡乱设计一下，所以请eHR咨询公司是最合适的。但是国内的eHR咨询公司一般做不了这个，首先他必须具有很强HR背景，知道职位分类、职位评估和职位设计的基本原则，然后他们能将之转化成eHR系统所需要的字段和编码体系，而国内的很多eHR咨询公司人员基本上没有系统实施经验。 4、关键业务报表和分析的设计。这里有个概念，报表和分析是不一样的，现在的业务报表和今后上系统后的业务报表是不一样的。上系统后能做很多你现在做不了甚至不敢想的事情，能出很多有意义很重要的数据。咨询师首先是会整理这些报表，最重要是设计报表，这方面这家eHR公司给他们基本上没有做，更不用说分析结果了。报表主要分3类，第一类是人员和组织状况报表，就是搞清楚这个集团人员的结构，组织状况，人员、组织、业务的交叉分析情况，能力强一点的可以多做一些交叉分析、历史对比分析以及同行标杆分析。第二类是运营报表，就是反应当前HR运营状况的，比如集团高管人员本月离职情况、薪资总额预算对比情况等，就是反应当前HR运营状态的。第三类就是决策分析报表，这类报表就是发现EHR系统的业务价值，往往就一两个小的专题（Issue)经过交叉分析，发现HR业务决策需要的关键信息。 听了我的介绍，该处长对他以前的选择非常失望，发现他需要做的事情基本上没有作，而不需要的东西比如花了一大堆无用的系统用例图，真是笑死人，他自己也感到非常沮丧。不过现在在选择软件上已经很慎重了，基本上把那家公司排除在外，自己进行操作了。 最后一点，对于软件公司来说，现在有两点是很重要的， 一点是软件架构，即软件的系统基础数据架构，以及软件的应用架构，这个东西不能做错，而这东西是最容易做错的。去年我在某软件公司做产品经理，在重构绩效模块时，内部最大的争议是基于岗位还是基于人来构建绩效评估系统，最后确定是基于人来构建，实际上Peoplesoft和SAP他们早就知道这样做了，这个叫做Person-Based，对于系统架构，那就问题更多了，多就业记录、权限体系、信息体系都是非常重要的。 第二点就是用户体验，叫做UE,你看看Peoplesoft的界面就知道了，他们把HR信息、工作记录、薪资信息、就业协议全部集中于一个界面，使用不同的Tab页，就是一个员工的直接聘用、调配、归属薪资计划、就业协议全部放在一起，用户就访问这一个界面，这就是用户体验！最漂亮的操作模式！为什么全世界的HR都喜欢Peoplesoft?UE是最主要的,Peoplsoft 8.9能把绩效评估的主要工作集中在24个界面上，流水一样的自然操作，这就是学问！当然还有一点，就是系统架构，听说Oracle Fusion项目已经把Peoplesoft 的SETID(就是业务单位，这和BU不一样）吸收进去了，这也是很了不起的一个发明，在SAP 和原先的Oracle里都没有。你想啊，Oracle的系统需要做多大的调整阿，不过受益的最后是全世界的用户。 国内的产品在用户体验方面吸收了PS等产品的优势，有很多自己独到的地方，比如用友、宏景世纪、金蝶、铂金（这里不一一列举）等产品，尤其在适合中国人的用户习惯方面，具有很大的优势。 我今天写这篇文章，也是提醒全国需要选择eHR咨询的客户和正在做咨询的企业，eHR真正需要我们做什么。  

在Oracle/Peoplesoft的融合计划里，Oracle已经全面采纳Peoplesoft的SetID 概念，这个ERP领域里最伟大的发明终于被延续下来。   The job involves redeveloping millions of lines of code originally written in proprietary languages such as PeopleSoft’s PeopleTools, breaking them into core processes and functions, and deciding whether and how to add that functionality to Fusion. "Even … Continue reading →

今天偶尔看一个美国的人力资源论坛，发现微软的 IW Group的人力资源部总经理Anish Batlaw在2005年一个Presentation,里面谈到微软的人力资源战略是：   Mission(使命）： Enable people & businesses throughout the world to realize their full potential.     Microsoft today 微软的现状： 57,000 employees in over 70 countries（70多个国家57000名员工） Plan to file 3,000+ patents  （计划注册3000多项专利） Investing over $6 billion in … Continue reading →